Push or Pull?

The world has become much more transparent during the recent decade. In the old days, you could turn a ‘de­cent’ product into a commercial success through clever market­ing. Nowadays it’s impossible to claim product benefits that are not totally true, or even not en­tirely true. And it’s hardly any use to boast superiority, when there is a doubtful relation to what you can actually deliver — it’s called vapour ware. Customers are not impressed by advertised claims, because all too often they have been disappointed by the actual capabilities of touted products and services. Hence, the effectiveness of traditional push strategies is diminishing rapidly.

Previously, one-way media were dominant; predominantly adds, brochures and catalogs. Now it’s all about two-way media; the internet, social media, bots. And limiting yourself to just transmitting mes­sages doesn’t really take advantage of the media that customers use actively. Two-way media implies engaging in a dialogue.

Technology empowers customers to research, investigate, verify, and compare offerings and hence to make better decisions. Consequently, customers go through a significant part of the buying cycle before they contact potential sellers and service providers.

Although we are all aware of the efficiency and effectiveness of surveying and pre-selecting relevant suppliers, we tend to fall back on conventional selling strategies in our approach to generating new business. That is, we predominantly use push strat­egies — because “customer engagement activities”, like number of prospects generated, number of leads contacted, and number of calls/meetings is what sales staff is measured on. However, the difference between push and pull ist significant and decisive, and it shows in the way how consumers are perceived and approached.

Push

Push perceives potential customers as passive but responsive agents who will look, listen and react to messages that are directed at them. The message is being force-feed to them. Push is to subject prospects to your prod­ucts and services via what­ever means available. Push can be stereotyped as using advertising to bombard customers with an endless stream of claims messages, until they buy the prod­uct. Whereupon the customer will receive additional cross-sell offerings in a similar manner. In online media the old meth­ods are dominant as well, e.g. traditional advertising op­tions, such as popups, and intrusive commercials being displayed before you can view a YouTube clip or read a blog post.

Many companies use ‘Customer Relationship Management’ (CRM) systems as a means of nudging or pushing customers in an unsolicited fashion. Messages are tailored to individual profiles as much as pos­sible, but they are still unsolicited. As long as the marginal revenues are suffi­cient, the company is satisfied with low response rates, high waste, and a small number of customers that opt out upon each blast. Such activities are not useful for engaging in a dialog and devel­oping a relationship. Push is by definition intru­sive. Because the target audience is confronted with unsolicited commercial expressions, they tend to be much less receptive and mostly un-engaged.

Pull

Pull is in every aspect the op­posite of push. Pull is all about “the customer being in control”. Pull regards customers as active agents who will actively communicate their needs. Today’s customers are avid researchers. They traverse the internet for information, look at reviews, and seek insights from peers and references. In pull markets, buyers collabo­rate on competitor research.
The customer is not looking for specific product benefits. He has a need or a pain-point, for which he is searching a solution. Therefore, simply transmitting prod­uct features and benefits as perceived by the seller may not be very useful to the buyer. What is useful is listening to needs, and talking about ways to fulfill these needs. The real and specific needs of customers shape the dynamics of the market. Not the seller, but the customer decides when and how he or she would like to be served.

Pull regards customer engage­ment as customer-driven and includes letting customers de­cide if and when they want to talk to you. Making it easy for customers to find you, to contact you, and to reach you for answers – and listening and being responsive – is key to your success. Pull strategies implicitly result in a higher level of engagement, because the cus­tomers are seeking out the com­panies they would like to work with themselves. As a result, the probability of offline and on­line word-of-mouth referrals is much higher — because cus­tomers will tell others when they are happy.

Tesla Model 3 Review

Tesla Model 3

I first wrote about electromobility in March 2015 as part of a review of the BMW i3.

In June 2015 I drove the Tesla Model S in a long-distance test from Munich to Copenhagen, once across Denmark and back for almost 3.800 kilometers, and in June 2017 I did a long-distance road test with the Tesla Model X to see how the Model X proves itself as a “Grand Tourismo”. Despite the fact that the Tesla Superchargers at that time were considerably sparser than today, the long-distance capability of the two top models was convincing even then.

The time is ripe for electromobility

The idea of a purely battery electric powered car is old, as Ferdinand Porsche already presented the Lohner Porsche with a purely electric drive at the Paris World Exhibition in 1900. However, the availability and storage possibilities of sufficient electrical energy were simply not available at the beginning of the 20th century. Instead, it became the century of oil production and combustion, and the inventions of the gasoline and diesel engines fundamentally changed the direction of development of drive technology for passenger cars.

A good 100 years later, things look quite different: Electricity is always and everywhere available, can be stored in high density and converted highly efficiently into kinetic energy in modern electric motors. In addition, more and more electricity is being generated from renewable sources such as sun, wind and water, and there are practically no limits to the future availability of environmentally friendly electricity.

The driver and the followers

The pioneer of the new electromobility is Tesla Motors, which was founded in 2003 in Silicon Valley by an electrical engineer and a computer scientist. Shortly afterwards, based on a prototype and the visionary drive of the Canadian-US American entrepreneur Elon Musk, it was built up to what it is today: the world’s leading manufacturer of electric cars. Initially hardly noticed or taken seriously, Tesla caught conventional car manufacturers cold in the very CO2 crisis and the diesel problem and pushed the paradigm shift to electromobility.

In the meantime, almost all manufacturers are following suit and intensifying the race to catch up with Tesla’s clear lead of currently certainly two to three years. As of April 2020, a total of over one million Tesla vehicles are on the road worldwide, of which more than 525,000 are Model 3’s. As a result, the Model 3 overtook the Nissan Leaf as the world’s best-selling e-car in mid-2019. Registration figures are also rising significantly in Germany. As of May 2020, almost 25,000 Tesla cars are registered in this country, more than half of which are Model 3s, which was introduced in Germany just a year ago. Reason enough to take a closer look at this model to find out why this purely electrically powered car is selling so successfully.

So, I went on tour with the Model 3, this time along the German Alpine Road from Bad Tölz to Berchtesgaden, up into the Bavarian Forest and back. I spent spent four days and a total of 1,000 kilometers on some of the most beautiful roads of Bavaria, but also on fast freeways such as the Autobahn A92 from Deggendorf to Munich and the A95 between Munich and Garmisch-Partenkirchen. The question was: How does this spectacular and technologically advanced car drive, and what about charging and range in everyday use?

If you are interested in the detailed travel report on the route, the sights, and the selected stopovers, you will find it on Oberland.de.

About the vehicle

The Tesla Model 3 is a four-door, five-seater sedan the size of an Audi A4, BMW 3 Series or Mercedes C Class. Four adults can be comfortably seated in it, a fifth person fits in the middle of the back for shorter distances, and because of the large, full-length panoramic glass roof (with UV protection), headroom is very good both front and back. In general, the space available and the stowage volume is unusually good, because a large number of components are omitted in an e-car compared to a conventional car with an internal combustion engine: in the rear, for example, the tank and in the front, voluminous units such as the combustion engine with clutch, gearbox and radiator. In addition, there is no central tunnel running lengthwise through the interior because no exhaust system with silencer and no cardan shaft are required. Instead, there is a trunk at both the front and rear and plenty of legroom for the middle space of the rear seat. The front individual seats are very comfortable, offer good support and are electrically adjustable in all directions, including the lumbar support.

The vehicle provided by Tesla Germany was the “Dual Motor Long Range” version. This version is equipped with an electric motor each on the front axle and the rear axle for four-wheel drive with a total output of 340 kW (462 hp) and a large 75kWh battery, for a maximum range of 560 kilometres according to the WLTP test procedure introduced in the EU in 2017.

Driving style and consumption are closely related

In practice, WLTP test values are hardly ever achieved. But with a relaxed and fluid driving style, between 375 kilometres and 425 kilometres were quite achievable in everyday use, which corresponds to a consumption of 17 to 20 kWh per 100 kilometres. The decisive factor for the range is above all a forward-looking driving style, in which the energy recovery (recuperation) of the electric motors instead of the foot brake is optimally used to reduce speed. Apart from parking (P) and neutral (N), there is only one forward gear (D) and a reverse gear (R). As soon as you select “D”, you can drive off; and in fact, it is very easy and pleasant to regulate the speed of the vehicle completely with the accelerator pedal, from starting to stopping. Recuperation is noticeably variable: depending on the modulation of the accelerator pedal, the car accelerates or brakes, and if you take your foot completely off the pedal, the braking is just right for a comfortable, smooth stop. When stopping, the car is automatically held, so that it does not roll forward or backward on an incline.

For low energy consumption, low wind resistance is crucial in addition to a forward-looking driving style and optimal use of recuperation. This is where the Model 3 with its sleek, smooth body performs extremely well. At 0.23, its drag coefficient (cw value) is well below that of comparable saloons and sports cars, whose cw value is typically above 0.30.

Ultimately, however, the decisive intelligence that ensures low consumption is in the driver’s seat.

Charging

Tesla operates 72 of its own fast charging stations, so-called Superchargers, along the motorway network in Germany with a total of 666 charging spots. Here, the Model 3 can charge an almost empty battery to a range of 270 kilometres in 15 minutes. If you want to fully recharge, it will take just under an hour. However, the optimum charge is about 80% of the battery capacity, and this is reached in 30 to 45 minutes with a nearly empty battery, depending on the specific performance of the Supercharger.

Further Tesla charging stations can be found at so-called Destination Chargers at hotels, restaurants, supermarkets and shopping centres, which are available to their customers. Destination Chargers are currently available at around 500 locations in Germany, typically offering two charging spots each. In Austria and Switzerland, the density of Tesla charging stations is significantly higher than in Germany, so you can travel there with your Tesla with peace of mind.

In addition, there are currently around 19,500 independent charging stations in Germany with almost 64,000 charging spots, where a Model 3 can also be charged using a standard TYPE 2 or CCS connection – around 4,000 more than a year ago. By way of comparison, there are currently 14,400 filling stations for petrol and diesel in Germany (as of April 2020).

However, a separate wall charging station (“wall box”) at home is the ideal solution: most private homes allow a maximum charging rate of 11 kW, which corresponds to a range of up to 65 kilometers per charging hour. This is more than sufficient for charging overnight. This means that you usually drive from home with a full battery and only need to charge on the road if you drive more than 400 kilometers per day or are on the road for more than a day.

What about autonomous driving?

Model 3 is equipped with comprehensive driver assistance systems, such as proximity cruise control, lane departure warning, lane change assistant, light assistant, emergency brake assistant, parking assistant and more. The hardware for fully autonomous driving (SAE level 5) is already installed in Model 3, so that the functionality can be upgraded in future via software updates over the air. This includes a radar sensor in the front bumper and eight cameras all around. At present, Level 3 of autonomous driving has been implemented, and anyone who likes to be driven by the car instead of driving themselves can look forward to future software upgrades. In any case, the currently active assistance systems will contribute to increased road safety.

Those who (still) prefer to drive themselves and have fun doing so can enjoy the excellent sporty driving characteristics and the amazing dynamics and performance of the Model 3. In a test review from November 2019, the ADAC rated the Model 3s electric drive system “outstanding”, and the test engineers certified the Model 3’s exceptional driving performance, running characteristics and power delivery. ADAC quote: “The handling of the Model 3 also meets the highest demands. The advantage of the all-wheel-drive version: depending on where more drive power is needed, the electric motors on the front or rear axle can react variably and at lightning speed. Both versions master the evasion test by slightly understeering, but sliding over the front axle in a well-controlled manner. The suspension is sporty and taut here and there. Small deficits in suspension comfort are gladly forgiven. The steering convinces with a harmonious feel, good precision and clear centering. Drive influences are not an issue despite the enormous torque. The Model 3 does not show any weakness when braking either. 34.1 or 34.4 metres of braking distance are sufficient to decelerate from 100 km/h to a standstill.”

I can absolutely agree with this assessment by the ADAC. The Model 3 accelerates from a standstill like an arrow launched from a spanned bow – continuing to well beyond speed limits. Handling is very precise and, with its wide track and wide sports tyres, its low centre of gravity and balanced weight distribution, fast cornering is both fun and safe. On a straight it is stable as a maglev train.

The operating concept

For many people, the “driver interface” of the Model 3 will initially take some getting used to, because there is no conventional instrument panel. Instead, virtually all displays and functions are provided by a single, centrally located, iPad-like 15-inch display. Even the glove compartment is opened via this touch display. There are just two levers on the steering column – one on the left for the indicators and wipers, one on the right for the gears (R, N, D and P) and the cruise control. On the steering wheel itself there is a spherical scroll wheel to the left and right of the horn. The left-hand scroll wheel is used for volume control and for adjusting the side mirrors. The right scroll wheel is used to set the desired speed of the cruise control or, when the vehicle is stationary, the height and angle of the steering wheel. The large display is very easy to use because the menus are logically structured and the symbols are intuitively understandable. Important and frequently used functions are easy to reach, only the variety of functions and settings seem overwhelming at first glance. Ultimately, the clear visual presentation of the functions on the display simplifies operation in comparison to the large number of scattered mechanical rotary, pushbutton and toggle switches that are usually found in modern cars.

However, a head-up display that projects the most important driving information, such as speed and remaining range, onto the windshield in the driver’s field of vision would be a desirable feature.

An interesting feature made possible by the cameras installed all around the car is the so-called Sentry Mode. When this is activated, the cameras and sensors monitor the vehicle’s surroundings while it is parked and locked. If a threat is detected, a warning or alarm is triggered depending on the type of threat, and the cameras record videos of the vehicle’s surroundings.

Conclusion

The Tesla Model 3 is a fascinating and trendsetting premium electric car that guarantees a lot of driving pleasure. As a four-door mid-size sedan, it is very comfortable, practical and absolutely suitable for everyday use for all journeys, short and long, including holiday trips and long-distance trips on the motorway. Often criticized shortcomings in the workmanship of the Model 3 could not be reproduced in the vehicle provided. The paintwork and the gap dimensions were flawless, nothing rattled, and the interior was also perfectly finished.

More information about the Tesla Model 3:

Tesla Motors website

ADAC test of November 5, 2019

Dynamic Retail Pricing

In March 2017 McKinsey&Co published an article titled “How Retailers can drive profitable growth through dynamic pricing“, in which they state, that:

  • Dynamic pricing is a critical capability for competing in retail to drive revenue and margin growth, and
  • Dynamic pricing plays a crucial role in improving both consumer price perception and retailer profitability.

McKinsey&Co’s article describes five different methods of dynamic pricing each handled by separate modules working in parallel to generate price recommendations for every product in different product categories with different competitive attributes with respect to price sensitivity. The five modules each consist of rules and algorithms based on analytics and mathematical models, each constructed to handle five different cases:

KVI Module: this module addresses the Key Value Items, which are the top sellers and traffic generators, that consumers tend to remember. These are the most price sensitive products, or more generally speaking: cases or situations when the Price Elasticity of Demand >= 1. In the retail fuel market, this would equally apply to certain times of the day. This possibly relates to 80% of transactions generating only 20% af margin.

Long-Tail Module: with Long-Tail products McKinsey&Co’s article refers to products that are new or have no historical data. The key characteristic here is, that products typically have very low price sensitivity, since consumers have no comparison or no experience with them. Specifically in the case of retail fuel, the reason for low price sensitivity could also be the time of day, location, need, convenience, or the case where the customer isn’t paying for the fuel himself, because he drives a company car or has a fleet card.

Elasticity Module: this module actually addresses the core of dynamic pricing: price elasticity of demand and cross-price elasticity of demand. How does customer demand for a product respond to changes in its price over time and in relation to competitive products’ prices, as well as competitors’ pricing of the same product? This is the ultimate customer centric approach to pricing. The better knowledge you have of the price elasticities of demand, the better you can price to optimise profit and volume (market share) according to your goals. And if you can do this within minutes for each product at each location at any time, you have the perfect dynamic pricing solution.

Competitive-Response Module: this is a rule-based module that prices products as a rule-based response to competitors’ prices and price changes. It is the traditional pricing method of the price-follower who manually responds to what competitors do. This can obviously be improved with automated data collection and processing with decision-tree algorithms of various complexity.

Omnichannel Module: the purpose of this module is to coordinate prices between the retailer’s different channels, like online and offline, if applicable. In the case of fuel retailers this could serve as a differentiation between manned and unmanned stations, i.e. locations with convenience store and facilities versus locations with fuel pumps only and automated payment.

McKinsey&Co’s article illustrates with three case examples, how specific retailers have tailored dynamic-pricing methods to their particular business needs and objectives by carefully differentiating between products (SKUs) according to their demand attributes and applying the methods of one or more of the five modules described.

As McKinsey&Co point out, a best-in-class solution includes all five modules. However, developing such a world-class dynamic-pricing solution is no mundane task, but a rather complex project, that requires a task force of professional data scientists and IT specialists. And the team should preferably have a thorough understanding of the retailer’s industry, business context and objectives.

The reward that retail businesses can expect to capture from dynamic pricing is significant and sustained: McKinsey&Co states a typical impact of 5-10% in margin increase, and a volume growth of 2-5% – along with higher levels of customer satisfaction through improved price perception.

There is no doubt to me, that dynamic pricing offers a significant competitive advantage, and in view of a potentially shrinking retail fuel market indicated by future e-mobility and increasing market consolidation, dynamic pricing has become a necessary capability to grow or at least maintain profitability – especially for small and medium sized businesses.

Tysklands bilindustri forandrer sig stærkt

New Cars

Tyskland er en industrination par excellence med en produktions andel på mere end 25% af BNP. Det er dette forhold sammen med landets store eksportoverskud som i mange år har været og stadig er væsentligt for landets økonomiske styrke og robusthed overfor diverse kriser og konjunkturudsving. Den største industrigren er bilindustrien, der omfatter verdens største bilproducent Volkswagen og de førende premium mærker Audi, BMW, Mercedes og Porsche. Denne traditionelt dominerende branche er inden for det sidste års tid kommet under pres fra forskellige sider, netop på grund af dens størrelse og betydning for tysk økonomi. Den har nemlig haft mægtig indflydelse på politik, offentlige investeringer og lovgivning, som har tilgodeset branchens interesser og teknologiske kompetencer. Det har bl.a. betydet at man for længe har holdt fast i og optimeret på konventionelle forbrændingsmotorer, især dieselmotorer, mens man har nedprioriteret og forsømt at udvikle elbiler.

Nu er der imidlertid inden for relativ kort tid sket to ting, som har tvunget bilproducenterne til at ændre kurs på en måde der får stor indflydelse på hele branchen, der udgøres af ikke blot producenterne selv men hundredvis af store og små underleverandører, som står for 80% af værdiskabelsen i sektoren.

Først var det en lille virksomhed fra Silicon Valley, Tesla Motors, der bragte en luksus elbil på markedet og inden for et par år begyndte at true afsætningen af tyske luksusbiler på vigtige markeder som USA og Schweiz. Image- og prestigetabet ramte hårdt, og den ingeniørmæssige præstation – design, kvalitet og ydeevne – kunne ikke bortforklares.

Men det der for alvor har skabt uro og tvunget hele branchen til at ændre fokus og revidere investeringsplaner og produktudviklings strategier er Volkswagens “Dieselgate”. Netop ved åbningen af Tysklands internationale biludstilling, IAA, i Frankfurt i september 2015 sprang bomben: amerikanske miljømyndigheder offentliggjorde testresultater der viste, at Volkswagen modeller med dieselmotor ved normal kørsel udstødte langt mere NOx end tilladt, og at Volkswagen åbenbart havde snydt med et software trick i motorstyringen, således at disse biler alligevel overholdt lovkravene mens de blev testet i forbindelse med deres typegodkendelse. Volkswagen måtte indrømme snyderiet og at det desuden ikke kun berørte ca. 500.000 biler eksporteret til USA, men mere end 11 millioner biler solgt i hele verden. Dette udløste et jordskred af anklager mod Volkswagen fra både myndigheder og kunder, en bølge af afskedigelser af ansvarlige ledere helt op på direktions niveau, og en dyb selvransagelse med hensyn til hvor Volkswagen vil hen.

Afsløringen viste desuden at grænsen er nået for hvor økonomisk og miljøvenlig en dieselmotor kan gøres, og at selv marginale forbedringer kun kan opnåes med meget dyre og teknologisk komplekse løsninger til rensning af udstødningsgassen. Derfor har alle tyske bilproducenter i løbet af det sidste halve år bekendt sig til at investere i udviklingen af elbiler på bekostning af videreudviklingen af dieselmotorer.

Volkswagens CEO, Matthias Müller, talte om en “epokegørende forandring” da han den 16. juni præsenterede koncernens “Strategie 2025”. Inden 2025 vil ca. hver fjerde bil, som Volkswagen producerer, være batteridrevet; og med det mål overvejer Volkswagen at bygge en egen batterifabrik. I et interview med det tyske “Handelsblatt” udtalte Müller, at han har respekt for Tesla, men at han ikke er bange for deres succes og henviser til, at Volkswagen ofte er startet senere end andre og alligevel er blevet førende.

Også Daimler (Mercedes) har det seneste år kigget nøje på, hvad der foregår i Silicon Valley hos Tesla, Apple og Google, og koncernchef Dieter Zetsche og hans kronprins Ola Källenius er i fuld gang med at ændre koncernens struktur og strategi for de kommende år. Daimler investerer milliarder af Euro i elektromobilitet, og den første batteridrevne Mercedes forventes præsenteret på “Paris Motor Show” i slutningen af september i år. Det bliver SUV-modellen GLC, som vil blive et stærkt modspil til Teslas Model X. Yderligere seks ny batteridrevne Mercedes modeller skal introduceres i løbet af de næste tre år.

Det vil medføre store forandringer i hele branchen, for der er ingen af de tyske producenter som har spidskompetencer med hensyn til hverken elmotorer, batterimanagement, software eller elektronik; og der er ingen batteriproduktion af betydning i Tyskland. Det vil sige, at man langt hen ad vejen bliver afhængig af tilkøb af batterier, motorer, elektronik og knowhow fra såvel tyske underleverandører, herunder Bosch og Siemens, som udenlandske leverandører.

Det bliver en ny epoke for Tysklands bilindustri.

Henning Larsen Architects har udført Siemens nye koncern-hovedkvarter

Med det nye hovedkontor har Siemens endog fået ny adresse: Werner-von-Siemens-Straße.
Med nyt hovedkontor har Siemens også fået ny adresse: Werner-von-Siemens-Straße.

I juni 2010 udskrev Siemens en international arkitekt konkurrence om at designe deres nye koncern-hovedkvarter i München, som tiltrak tilbud fra over 100 arkitektfirmaer fra hele verden. Udvælgelsesprocessen var lang og omfattende. Først udvalgtes 40 bureauer, som kom på short list, og til sidst var der 12 firmaer i finalen, hvoraf hele to var danske arkitekter. Endelig faldt valget i februar 2011 på forslaget fra Henning Larsen Architects, som med deres koncept og design ovebeviste juryens 22 personer.

Efter kun tre års byggetid blev det nye hovedkvarter i centrum af München indviet den 24. juni 2016 – ‘on time’ og ‘within budget’, hvilket med blik på andre store byggerier i Tyskland ikke er nogen selvfølge.

Siemens nye bygning har kostet “et mindre tre-cifret millionbeløb [i Euro]” og den har givet 1.200 medarbejdere enestående lyse og smukke arbejdsomgivelser, møde- og konferencelokaler, kantiner m.m. på et samlet areal af 45.500 kvadratmeter.

Samtidig har bygningen givet offentlig gennemgang på tværs af det store centrale areal, som den er opført på. Man kan nemlig gå til fods på kryds og tværs af bygningens stueetage, uden at gå indenfor hos Siemens. I stedet for er der stier og grønne gårde, en café, en restaurant og et moderne springvand.

Beliggenheden af bygningen er centralt i München ved siden af Wittelsbacherplatz, omgivet af Altstadt, Universiteter, Parker og Kunstmuseer. På selve Wittelsbacherplatz står i øvrigt en rytterstatue af Kurfürst Maximilian I, udført af den danske billedhugger Bertel Thovaldsen.

To vigtige mål og kriterier for den nye bygning var åbenhed og bæredygtighed, hvilket Henning Larsen Architects bogstavelig talt har sørget for. Men med bæredygtighed mentes naturligvis også ressource skånende, lavt energiforbrug og hensyn til sociale og økologiske kriterier; og det er det i høj grad også lykkedes at tilgodese. For eksempel dækkes det nye hovedkontors samlede energiforbrug af vedvarende energiformer, herunder et solcelleanlæg på taget af bygningen.

Video: “Siemens-Konzernzentrale in München eröffnet
(Kilde: muenchen.de – Das offizielle Stadtportal)

Facts-Figures-1

Volkswagens problemer og løsninger

Audi indrømmede mandag aften officielt at man i 3-liters dieselmotorer, der er blevet monteret i 85.000 biler solgt i USA i perioden 2009-2015, havde installeret en software, som er ulovlig i USA. 13.000 af disse er Porsche Cayenne. Man havde undladt at oplyse om tre forskellige software, hvoraf den ene er en “ekstra udstødnings-styrings enhed” (‘Auxilliary Emissions-Control Device’), der efter amerikansk lovgivning er en manipulationsanordning (‘Defeat Device’). Salget af de pågældende modeller er blevet stoppet, og softwaren skal nu ændres og godkendes, hvilket kommer til at koste mindst 10 mio. €.

En positiv nyhed er, at Volkswagen meddeler, at man nu har fundet løsninger til modifikation eller reparation af 90% af de manipulerede køretøjer, som er solgt i Europa. Det bliver mere “overskueligt” end først antaget, fordi de nødvendige hardware ændringer bliver relativ enkle. I Tyskland alene er der tale om 2,4 mio. biler med 1,2-liter, 1,6-liter eller 2,0-liters dieselmotorer som skal til reparation fra begyndelsen af 2016, og det forventes at komme til at tage hele året. I hele Europa er der tale 8,5 mio. biler.

Nu to måneder efter at skandalen kom frem, er det dog stadig uklart, hvem der er de ansvarlige, og hvordan det kunne gå til, at der kunne snydes så længe og så omfattende. Medvirkende til opklaringen er Volkswagens’s egen interne revision, revisionsfirmaet Deloitte og det amerikanske advokatfirma Jones Day. Koncerndirektør Matthias Müller vil fremlægge en foreløbig rapport midt i december.

Ledelsen arbejder samtidig på en langsigtet plan, kaldet “Strategie 2025”, der kommer til at omfatte strukturforandringer af koncernen, investeringer fremtidsteknologier som elbiler, digitalisering og ‘connected drive’. Langtidsplanen vil man have klar i midten af 2016.

I mellemtiden vil VW spare på kortsigtede investeringer ved at udskyde byggeriet af et planlagt nyt design center i Wolfsburg. Det samme gælder for en fabrik, som skulle have været bygget i Mexiko.

Tysklands anerkendte bilekspert, Prof. Ferdinand Dudenhöfer, fra ‘Center of Automotive Research’ på Universitetet i Duisburg-Essen, har gjort sig til talsmand for, at den såkaldte Volkswagen-lov (“VW-Gesetz”) bliver afskaffet. Det er en lov der giver delstaten Niedersachsen, som ejer godt 20% af stemmeretsaktierne i VW, vetoret ved afstemninger i bestyrelsen. Normalt skal man have 25% af stemmeretsaktierne for at have vetoret. I praksis har “VW Gesetz” den konsekvens, at alle afstemninger i bestyrelsen der kan føre til personalereduktion i koncernen kan regne med modstand fra 70% af bestyrelsen, fordi fagbevægelsen er repræsenteret med 50%.

Det gør det umuligt at gennemføre for eksempel værksnedlægninger og -flytninger eller andre omstruktureringer, som måtte medføre større afskedigelser, mod medarbejdernes og delstaten Niedersachsens vilje. Det afspejler sig i dag i Volkswagen’s produktivitet i forhold til Toyota: Volkswagen’s og Toyota’s produktionstal og omsætning er næsten identiske, nemlig 10 mio biler og 200 mia € om året – men Volkswagen har knap 600.000 medarbejdere mens Toyota kun har 340.000.

På den politiske sidelinje er der desuden opstået en verbal konflikt mellem det tyske trafikministerium og TÜV Nord, som er et af de teknologiske institutter der tester biler før typegodkendelse. Chefen for TÜV Nord, Guido Rettig, har i et interview beklaget, at myndighederne forbyder dem at undersøge motorstyringen i bilerne, som de skal typegodkende. Det er grunden til, at snyderiet ikke for længst blev opdaget i Tyskland men derimod i USA. Bilproducenterne har åbenbart udtrykkelig bedt myndighederne om, at motorstyringen ikke undersøges, fordi der er tale om hemmelige produktegenskaber. TÜV siger nu mere eller mindre direkte, at myndighederne og regeringen har beskyttet bilproducenterne efter deres ønske.

Volkswagen “kører på sigt”

I sidste uge måtte Audi, som tilhører Volkswagen-koncernen, indrømme, at der er begået fejl med de større 3-liters dieselmotorer, som bruges i bl.a. Porsche Cayenne og Audi A6. De amerikanske myndigheder EPA havde allerede i begyndelsen af november peget på en “ekstra udstødnings-styrings enhed” (Auxilliary Emissions-Control Device), som Volkswagen havde forsømt at gøre opmærksom på ved typegodkendelsen af de modeller, hvor den var installeret. Volkswagen afviste at der var tale om en snydesoftware, som ved de andre dieselmodeller, men at man blot havde glemt at få denne enhed godkendt, hvilket var påkrævet. Det er dog påfaldende at den pågældende enhed, som reducerer udslippet i motorens opvarmingsfase, slår fra nøjagtig 1 sekund efter varigheden af de amerikanske myndigheders udstødningstest FTP 75 (Federal missions Test Procedure), som begynder med kold start og varer i 1.370 sekunder (knap 23 minutter).

I torsdags udløb Volkswagen’s deadline hos EU-kommissionen (Miguel Cañete) for et fremlægge fyldestgørende informationer omkring de fejlagtige angivelser af CO2- og forbrugstal, som vedrører 800.000 biler solgt i perioden 2012-2014. Den frist kunne VW ikke overholde, fordi “problemstillingen er kompleks” og man endnu ikke har opklaret, hvordan disse “uregelmæssigheder” er opstået. Derfor bad man om udsættelse indtil årets udgang, og det har man fået.

I fredags udløb Volkswagen’s deadline hos de amerikanske myndigheders for et fremlægge en plan for, hvordan og hvor hurtigt man vil bringe de knap 500.000 bier i USA i orden, så de overholder de amerikanske krav med hensyn til NOx-udslip. Den plan blev afleveret i sidste øjeblik, og myndighederne EPA og CARB ser nu på planen og vil vende tilbage til Volkswagen om 20 dage (10.12.15) med et svar på, om man er indforstået med planen.

Der var desuden bestyrelsesmøde i koncernen i fredags, hvor direktionen med Matthias Müller i spidsen, i særdeleshed skulle redegøre for ledelsens planer og prognoser med hensyn til investeringer og besparelser i de kommende år. Kort sagt var resultatet, at det i øjeblikket er praktisk taget umuligt for Volkswagen at sætte tal på, hvor meget hele skandalen vil komme til at koste, og hvad det kommer til at betyde for nødvendige besparelser og mulige investeringer. Man holder dog fast i hensigten om at investere så meget som muligt i nye teknologier, som for eksempel eldrev, digitalisering og ‘connected drive’.

Matthias Müller, som alene stod frem for pressen efter bestyrelsesmødet, udtalte, at man foreløbig “kører på sigt” – altså sætter hastigheden og retningen efter, hvor langt man kan se frem.

Koncerndirektøren overtager i øvrigt temporært også rollen som personaledirektør, idet den nuværende personaledirektør Horst Naumann går på pension med udgangen af novemeber; og der er endnu ikke udpeget en efterfølger. Een af kandidaterne til positionen er en udefrakommende kvinde, nemlig den 46-årige personaledirektør hos Continental, Ariane Reinhart. Matthias Müller er i forvejen interims-direktør for salg, marketing og after sales siden slutningen af september, da indehaveren af denne position, Christian Klingler, pludselig forlod koncernen. Der hviler med andre ord et kolossalt ansvar og arbejdspres på VW-koncernens topleder.

Interview på Børsen Play 23.11.2015 her: Børsen Play

Volkswagen nede på tælling

Volkswagen har fået nogle heftige slag i ansigtet for deres snyderi med softwaren til motorstyringen i deres dieselbiler af årgangene 2009-2014, samt “uregelmæssigheder” ved typegodkendelsen af deres biler med hensyn til udslip og forbrug.

Først var det godt 11 mio. biler med for høje NOx værdier, så var det 800.000 biler med for høje CO2- og forbrugstal.

Volkswagen er derfor nede på tælling nu, mens man både internt og eksternt prøver at opklare hvordan det kunne gå til, at der blev snydt, hvem der vidste hvad og hvornår og dermed er ansvarlig, samt hvad det vil koste koncernen i reparationer, bøder og erstatninger.

Det bliver tilsyneladende dyrere og dyrere efterhånden som der kommer flere krav fra forskellige sider. Men også fordi Volkswagens kreditværdighed er blevet nedgraderet af både bankerne og rating agenturene Moody’s, Fitch og Standard & Poor’s. VW forhandler i denne uge med en række banker om et bridge lån på 20 mia € for at have reserver i tide. Men banklånende bliver dyrere denne gang, og nye erhvervsobligationer får en væsentlig højere rente end de foregående (2,2% i stedet for 0,7% for de femårige obligationer).

Der er desuden et par nye trusler, som kan få Volkswagen til at vakle igen, og de kommer indefra:

1. Aktionærene er oprørte over forsinket ad hoc meddelelse om afsløringerne. Volkswagens daværende CFO, Hans-Dieter Pötsch vidste at der var problemer mindst 2-3 uger før de blev afsløret af pressen. Han forsømte altså at oplyse aktionærene om risikoen for kursfald, hvilket for mange førte til tab. Og det er strafbart. Selv samme CFO er i mellemtiden blevet udnævnt til bestyrelsesformand i koncernen.

2. Hvis Volkswagens salgstal viser sig at falde drastisk de kommende måneder, så kommer det muligvis til afskedigelser, og det vil føre til konflikt i en virksomhed hvor 90% af de ansatte er organiserede i fagbevægelsen IG Metall og denne i øvrigt har stor indflydelse i bestyrelsen.

Faren for nye problemer er altså ikke forbi, men Volkswagen er ikke slået, ud og den har størrelse og resourcer nok til at komme på benene igen. Desuden er der ingen tvivl om, at Volkswagen nu har en fremragende ledelse med Matthias Müller (ex-Porsche) ved roret og folk som Herbert Diess (es-BMW), Thomas Sedran (ex-Opel), Christine Hohmann-Dennhardt (ex-Daimler) og for så vidt også Hans-Dieter Pötsch, som alle har både indsigt og kompetance. Matthias Müller har desuden både respekt og tillid hos medarbejderne, ikke mindst gennem Bernd Osterloh, som er mangeårig stærk chef for koncernens samarbejdsudvalg.

Interview på Børsen Play 16.11.2015 her: Børsen Play

Volkswagen topledere mødes i Leipzig

Porsche, Leipzig (Copyright Porsche)
Porsche, Leipzig (Copyright Porsche)

I dag, torsdag den 15.10., samles VW-koncernens topledere i Leipzig på Porsche-fabrikken der bygger Panamera og Cayenne, og hvor Porsche har et Driving Event- og konference-center. Den nye VW-koncerndirektør, Matthias Müller, der før var direktør for Porsche, vil fremlægge og diskutere sine visioner og planer for vejen frem for hele koncernen. Og der bliver meget at diskutere.

Det kommer til at dreje sig om teknologier og bilmodeller, men også om besparelser og finansiering og ikke mindst om organisation og personale. For ifølge nyhedsmagasinet Spiegel var mindst 20-30 ledende medarbejdere ikke blot bekendt med den noksom bekendte snydesoftware i dieselbiler, men medansvarlige for at den er blevet udviklet og bevidst brugt til på uhæderlig vis at opfylde de formelle krav til udstødningsgassens renhed mht. kvælstof-oxider (NOx).

Desuden er en af VWs topmanagere i går pludselig stået af efter 25 år i koncernen: Winfried Vahland, som var udset til at tage posten som koncernansvarlig for VWs aktiviteter i Nordamerika (USA, Canada og Mexiko) fra 1. november. Han var til sidst administrerende direktør for mærket Skoda, som han de seneste fem år med stor succes har drevet frem til at være eet af de mest profitable mærker i koncernen. Det var også Vahland som i perioden 2005 til 2010 skabte Volkswagens succes i Kina gennem joint-ventures, lokale fabrikker og markedsspecifikke modeller som VW Valeo (baserede på VW Golf teknik). I foråret gjalt han endog som en mulig efterfølger for Martin Winterkorn. Det er tænkeligt, at hans afgang nu er regningen for at være blevet overgået og i stedet for bedt om at rydde op i USA sammen med Michael Horn og under ansvar overfor Herbert Diess, der ville være blevet hans chef.

Nu skal koncernen finde een, som kan erstatte Vahland ikke blot som Skoda-chef men som ‘Red Adair’ for VW på det store og yderst vanskelige nordamerikanske marked. Plus man skal finde kvalificerede topledere til at erstatte udviklingscheferne Neußer (VW), Hackenberg (Audi) og Hatz (Porsche), samt de 20-30 andre erfarne og højt kvalificerede ingeniører, som vidste for meget om snydesoftwaren.

Dagsordenen for mødet i Leipzig i dag – og hvad der kommer ud af den – er yderst vigtigt for Matthias Müller og Volkswagen.

Der er rasende fart på i bilindustrien — og vejen forude er fuld af udfordringer

Tesla ride, Denmark, June 2015

Den tyske bilindustri er stærkt hierarkisk, specialiseret og integreret. Der er nogle få store bilproducerende koncerner (OEM), som gennem en forsyningskæde (supply chain) får underleverancer fra mange hovedleverandører, der igen får underleverancer fra flere lag af underleverandører, der hver især er stærkt specialiserede. Lagene under OEM kaldes Tiers, dvs. Tier 1, Tier 2, Tier 3 osv.

Fem koncerner (VW, BMW, Daimler, Ford, Opel) dækker over godt 15 OEM (AMG, Audi, BMW, Bentley, Bugatti, Ford, Lamborghini, Mercedes, Mini, Porsche, Rolls-Royce, Seat, Skoda, Smart, VW, m.fl.), hvoraf de otte største udgør over 95% af volumen. Underleverandørerne i de forskellige lag leverer enkeltdele, komponenter, systemer eller hele moduler til bilfabrikanterne (OEM) og er derfor vigtige integrerede led i forsyningskæden. Deres produktudvikling, produktion og levering er stærkt efterspørgselsbestemt, d.v.s. de udvikler og leverer produkter, som er nøje specificeret af OEM.

Udviklingen de seneste år

Ser man på den traditionelle bilindustri, så er der i de seneste 10 år sket en påfaldende udvikling på følgende områder:

  • Antallet af bilmodeller og modelvarianter er steget stærkt
  • Modellevetiden er blevet kortere med hyppige face-lifts og tekniske opdateringer
  • Modelrækker er blevet modulbaserede på såkaldte platforme
  • Der er udviklet helt nye teknologier omkring hybrid- og elektrobiler
  • Stærk konkurrence har ført til omkostningspres, som kræver at underleverandørerne øger deres produktivitet og volumen
  • Stadig større dele af udvikling og produktion lægges over på underleverandører
  • Produktionen lægges ud på afsætningsmarkederne (off-shoring, regionalisering)
  • OEMs kernekompetence er i mere og mere udpræget grad blevet design, branding og markedsføring, karosserifremstilling, samt montage og samling

Udvikling på de opførte områder forventes at fortsætte i de kommende år.

Trends og udfordringer i de kommende år

Nu kan der iagttages tre generelle, udefra påvirkende mega-trends, som stiller bilindustrien overfor nye store udfordringer:

  • Miljøkrav og bæredygtighed
  • Urbanisering og deraf følgende trafiktæthed
  • Kulturelle forandringer og bilens deraf ændrede rolle i samfundet

Af disse mega-trends afledes tre konkrete forsknings- og udviklingsområder, som både OEM og alle underleverandører må investere i for at være konkurrencedygtig – det er:

  • Effektivitet, herunder virkningsgraden af drivaggregatet og vægtreduktion i alle komponenter
  • Sikkerhed, herunder både aktiv og passiv sikkerhed
  • Konnektivitet, herunder både bilens kommunikation med mobilitetsinfrastrukturen og integration af passagerernes digitale profil og liv.

Disse udviklingsområder er til dels overlappende, og det kan forventes at de vil føre til stærke forskydninger i branchestrukturen, idet helt nye spillere og teknologier fra andre brancher dukker op med ny produkter, løsninger og processer.

Bilindustrien er efter mange årtier med inkrementel og evolutionær udvikling inde i en spændende fase med nogle radikale, disruptive forandringer, som har karakter af en industriel revolution, der vil komme til at præge branchen og produktet “bil” som sådan. Det drejer sig om:

  • Digitalisering af produktionen – “Industrie 4.0”
  • Elektrificering af drivaggregatet – elmotorer og hybrider afløser forbrændingsmotorer
  • Digitalisering af bilen – selvkørende, connected cars
  • Nye spillere – udviklingslande og Silicon Valley

Tyskland har i kraft af sine kapaciteter og kompetencer i bilindustrien gode forudsætninger for at vedblive med at være førende med hensyn til udvikling og produktion af biler. Bilbranchen som industrisektor er så vigtig for Tysklands økonomiske velstand og udvikling samt landets identitet som hightech industrination (”Engineered in Germany”) at der også fra politisk side vil blive gjort alt hvad der er muligt for at opretholde og fremme denne position.